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Business Idea, Cat, Startup, VC

Catverseを辞めました 〜 “I buried my cat”

猫が大好きで始めたものですから、英語の方は自分にとってはかなりショッキングなタイトルであります。また、長年勤めた会社を辞めてまで踏み出したクエストでしたので「初めの町を出たらすぐ落とし穴に落ちて死んだ」くらいのモードです…

忸怩たる思い、虚無感、徒労感、、考えつくようなあらゆる感情に支配されていますが、改めて前を向いて別の道を進んでいきたいと思います。自省含めて含め以下長文です。

いわゆるbootstrap、自己資金で運営してきたスタートアップであった。資金はギリギリでcrowdfunding／VCファンディング／アクセラレーターからの補助金などの可能性を探り、準備を進めてきた。CEOは製品が売れるから資金調達は不急、COOは現在の状況踏まえると急務と考えた

CEOはエンジニア畑でプロダクトが良ければ売れる派、COOはビジネス畑で計画と企画を重視する派で、お互いを補完していたものの、キャッシュバランスが減っていくにつれ、意見の違いが先鋭化していった

前者は機能を多く作っていきたい、後者は機能は絞ってでも価値を創って早期にマネタイゼーションしたい考えだった

プロダクト開発は、NFTについては市場環境の変化に伴いpivotし、3Dスキャニングは毛皮や模様の再現が難しく、また会話については発声・typing・OS設定の言語の組み合わせへの対応が簡単ではなく、苦労していた

リモートで、時差を逆活用して、創業者二人が働いている国・地域が違うことも複数の市場を攻められる利点として使う、という考えだったが、バックグラウンドが違う創業者間の差異が埋まらなくなった

というような感じです。

もちろん、どっちの考えが正しい・間違っているということもなく、モノの見方の違い、時系列の捉え方の違い、リスク許容度の差、エンジニアリングとビジネスそれぞれの理解度の違いなどなどに基づくものであります。　

私の反省点としては、手広く手掛ける中で、個人的な環境変化もありバタバタしていて、時間的にも精神的にも一杯一杯になってしまったことです。　

とはいえ、時は巻き戻せないし、人生は進んでいくので、この極小人数でのスタートアップ運営から得られたものを頭に置きながらやっていくしかありません。・

  • GPT-3とその周辺、Unityを中心とした3Dグラフィクス、BlockchainおよびNFT周りの技術はかなり勉強したし、実例、現実的な課題や解決策などを見ることが出来た
  • 事業計画、財務計画、資本政策、マーケティング計画立案、ピッチデッキ製作などなど文字通り一からハンズオンでやった
  • スタートアップとプロジェクトを実運営するにあたってのチケット管理、ドキュメント管理、SNSアカウント管理、会計・出納ツール、会社設立や登記とリーガル手続き、ユーザー獲得・チャーン・広告分析、クリエイティブ製作、クラウドファンディングの立ち上げ方、VCとの話、業務提携協議なども全部やった or 間近で見てきた
  • 悔しさに溢れる中、今回の判断と決断は明確に迅速に行なった。その直後にSVB破綻が起こり、スタートアップ経営環境、特に新規資金調達見込みが非常に不透明になった。その前に自己資金投入していたらどうなったか。
  • エジソンは “Many of life’s failures are people who did not realise how close they were to success when they gave up” と言ったけど、今の世の中では実際どうか。”Fail fast” に時の利が大きいか。こればかりは誰にも分からない。

これで、もう少し時間の余裕を見て、他の新しいこと（「GPTメール」プロダクトなど）によりフォーカスして取り組めますし、精神的にも落ち着けると思いますが、一方で新たなコラボやお仕事の依頼は歓迎します！

I buried a cat
Japan, Silicon Valley, Startup, VC

日本企業のCVC活動が失敗する要因とは？

結論から先に言うと、「日本企業の中の人はあんまり勉強しないから」だと思っていまして。
その理由を下記につらつら書きます。

特定の企業についての話ではないですが、自分も長らくCVCやってきていて、シリコンバレーや日本の周りのCVCの方とお話する機会もとても多い中で、「いやぁ、なかなか上手くいかないんですよねー」と言っているところが多い、もしくは肌感としてはほとんどがそう言っている… というのは何故なでしょう？ というのを考えてみた。

多いのは、フィナンシャル vs. ストラテジックリターン問題で、「儲けるためにスタートアップ投資をするのか」、それとも「協業して事業開発するためにやるのか」、どっちなのか、それとも「どっちも」ならニュアンスとして塩梅としてどっち寄りなのか、という問題です。

これは、どちらかというと「決めの問題」なので、判断が遅い日本企業の特徴が出るか出ないかが個別のCVCの方向性の明確さに反映されます。
また、日本企業は「Why?」の議論が苦手というところも大いに影響するでしょう。

アメリカにいる日系以外のCVCともこの話をよくします。（ある意味定番の話題だったりもしますｗ）
CVCにはかなり優秀な人が集められているケースが多く、MBAホルダーが多数というケースもあり、この問題はCVC運営の「肝中の肝」なので彼らは明確にこれを定め、ダイアグラムだとか図にして、投資案件の判断に迷いが出る時の「羅針盤」のように使っています。
CVCも（VCも）少人数で忙しく、特にCVCは本社とのやり取りや事業へのつなぎ込みがあって多忙なので、「方針がはっきりしない中でふらふらやる」みたいなことはあり得ないのです。

そして、論理構成として近年、「そりゃ本社の事業との関連は大事なんだけど、フィナンシャルで儲からないスタートアップと事業作っても、そうだとその会社が潰れちゃう可能性もあるし、結局いいスタートアップは投資した結果として儲かるハズ」というのと「優秀な人をCVCに雇おうとしても、フィナンシャルな結果と連動して報酬を出すようじゃないと、結局VCに転職しちゃうし、そういう仕組にしないとオペレーショナル・エクセレンスが保てない」ということで、よりフィナンシャル重視なオペレーションをするところが増えています。
日本含めアジア系のCVCはよりウェットにビジネス重視でやっているところもまだありますが、VCのみならず欧米企業の強いところは（定時で帰りたいし、休みもしっかり取りたいし、給料もがっつりもらいたいので）理論的な整合性を重視して、それにのっとってやっていく（もしそれがイヤな人は他社に移ればいいんだからｗ） というプリンシプルを貫いているところです。
専門性がますます高まって、スピードもますます速まっているこの世の中で、論理的に考えた時にこのプリンシプルに抗うのはあまり得策ではなく、「まぁ是々非々でやっていこう」とか「両睨みでやっていこう」とかっていうのはなかなか勝ち筋を見つけにくい、そして「なんでCVCやってるんだっけ？」という「Why？」の話になった時に、「要するにマーケットで勝ちに行くこと」だとすると、そうやってやらなきゃいけない、ってことになりますね。

次。

実務的に「あるある」なのは、ピッチャー x キャッチャー 問題で、「ピッチャーは海外含めたCVC側」、「キャッチャーは本邦含めた事業側」という整理の上で、なかなかキャッチャーがボールを受けてくれない（ミットを構えてくれない、というところまで来ると重症ですが、そこまでひどい例は、そんなには沢山聞きません。逆に言うと無いわけでもないｗ）という話です。

これは因数分解すると色々原因があり得ます。海外マインドセットがない、英語が出来ない、自社技術信仰が強い、そもそも人が足りない、上層部の理解が足りない、予算が足りない、足りない、足りない、ない、ない、ない。

ただ、この「無い物ねだり」的なことだけをし続けたり、飲み屋で愚痴ったり、はたまた「やるふりだけして、結局最後に『無い物』のせいにして、振り逃げをする前提で次のジョブアサイメントを待つ・駐在期間の終了を待つ（海外駐在ベースの海外CVCだった場合）、とかっていうのは、それこそ「ベリーマッチ日本企業」だと思うんですよね。

ビークルとして「なんか新しいことをしよう」「既存事業をディスラプトしよう」って言って始めるのがCVCの出だしのほとんどだと思いますので（もちろん、最悪のケースで部門のトップがやるフリをするためにCVC作るというケースもあるとは思いますが・・）、CVCの中の人というのは、使命として「ディスラプション」や「うちの会社をぶっ壊す！」（＝小泉純一郎の民間企業版みたいな）がないと嘘ですよ。
嫌われても、疎まれても、おどされても、正論と、正義と、将来を信じて「逆命利君」よろしく、社内で吠えまくる、声を上げ続ける、というのがあるべき姿でしょう。（もちろん会社によりますがｗ）

ただ、嫌われるっていうのはなかなか精神的にはつらいものはありますので、みなさんに私のような心痛をおすすめするものでもありませんｗ

少なくとも上記した「海外マインドセットがない、英語が出来ない、自社技術信仰が強い、そもそも人が足りない、上層部の理解が足りない、予算が足りない」みたいな事態がどこから来るのか？というのを思考するところから始めるのはどうでしょうか？

その理由については冒頭記載した通り、「日本企業の中の人、あまり勉強しないから」だと思うですね。

先進国一、勉強しない日本の会社員に明日はあるのか？（NewsPicks）
https://newspicks.com/news/2647674/body/

勉強しない日本人、「学び続ける組織」を作るために企業はどうすべきか？（マイナビニュース）
https://news.mynavi.jp/techplus/article/20220324-2296657/

やっぱり“勉強しない日本人”。｢自ら学ぶ｣は2年連続減少【5万人調査】 BUSINESS INSIDER
https://www.businessinsider.jp/post-255688

データとか中身は上記の記事にゆずりますが、たとえばシリコンバレーでは個人的には、

  • 見聞きするものすべてが本当に楽しい
  • ただ、実際に「中の人」から「聞く」には、自分も情報を持っていないといけないので、そのギブ・アンド・テイクのサイクルが出来るように、猛烈に情報を取りに行く＝勉強する
  • Web情報ももちろん相当に目を通すが、基礎となる技術などが分かっていないと、ちゃんと理解できない＝基礎技術を勉強する
  • スタートアップソリューションの優位性などを見極めようとすると、相当な知識量がないとババを弾くことになる＝周辺事項含めて可能な限り勉強する
  • ウェビナーなどで人前で話をすることも多いが、それこそ下手なこと言えない（特に日本企業に努めていますとｗ）＝事前に付け焼き刃含めてめちゃくちゃ詰め込む
  • 本社にどんどん発信する。そうすると質問が来て、意外と自分もまだまだ分からなかったことに気づく＝知ったかを出来るように調査しまくって、知っていたかのように回答するｗ

というサイクルがあるので、真面目に、シリコンバレーに来てから受験勉強生の時くらい勉強していますね。

そして、また個人的な話ですが、米国会計士、統計士、SAP会計コンサルタント、PMP（Project Management Professional)、応用情報技術者、カラーコーディネーター（？）などを過去に取って、（資格自体はどうでもいいとして）それらの知識がかなりずっしりと堆肥のように下支えして、投資実務だとか、儲かる確率論だとか、システムやアプリの作りや作り方、スタートアップ内の体制、技術優位性などを見る時に大いに役立っていて、だからこそ「勉強しといてよかった、これからもそうしよう、もういいおじさんだけど♪」といつも思える、好循環もあるんです。

ということで、勉強さえしていれば、「やっぱりシリコンバレーにある技術が他より一歩も数歩も先に進んでいるな」、というのも分かるハズだし、「どのソリューションが最もイケてるのか」というのも感じらるようになってくるし、「どこのスタートアップが儲かりそうか・勝ちそうか」というのも勘どころも出来てくるし、

何よりそもそもの話として、「アメリカ人とどんどん情報交換したい、喧々諤々議論したい、だから知識を仕込もう」ってなるから勉強するんですよね。

で、CVCっていうのは最先端の技術・ビジネスモデルを持つスタートアップに投資するんだから、過去の経緯と／現在のトレンドと／現在の課題と／将来の見立てと／自社の課題やアセットなどを、しっかりと勉強していないとうまくいかないのも当たり前の話で。

そして最後に、アメリカ人については（直接話していればすぐに分かるんだけど）「勉強していないと絶対勝てない」というか「渡り合ってさえいけない」ですよ、今の世の中。

アメリカ人は分業制で、まあまあ同じ職種で会社を渡り歩いていくので、専門性は高い。

必ずしも能力が日本人と比べて上でもないし、仕事の品質は日本人の方が少なくとも丁寧だし、ただ、

アメリカ人というのは（子どもをアメリカの学校に行かせていればすぐ分かるけど）小さい頃からプレゼンの練習を学校でガンガンやらされるので、喋りは上手いし、理論構成してプレゼンすることが小中学生から教え込まれるし、英語という言語の構成上も理論的に話すことが出来る。

仕事・ビジネス についてはたとえばシリコンバレーなんかでいうと、世界最先端・世界最大級の資本でバンバンやっているわけです。

だから、インプットとアウトプットにおいてそもそも日本人との間にはキャッチアップしなくてはいけない相当な差がある。

ということで、結局簡単な話で、「毎日吐くほど勉強しないと勝てない」、それだけじゃないかな。

ただし、一番の問題としてCVCを統括するおじさま達に「あんたたち勉強してないよね！」と言うのがとっても awkward なんだけど！

（終わり）2022/9/17

（冒頭のロゴ：https://www.cvc.com/~/media/Images/C/CVC-Capital-V2/logo/cvc-capital-logo.svg?la=en）

NFT, Technology, VC

仕事がら、シリコンバレーなどのアメリカの大企業の方とお話する機会が非常に多いです。

話していて感じるのは、日本の大企業において「これからどう先に進んでいっていいか分からない」（＝だからシリコンバレーなんかに出先を出してみた） 「情報を得ても、それ使ってなかなか実行に移さない」ということです。

これは、色々理由があるでしょうが、大体は ①組織の若返りが進まず（年功序列、終身雇用的） ②若手の声が届かず ③テクノロジーの取り込みが進まず（自社でリソースを十分に持たない） ④既存のビジネスモデルにとらわれている（イノベーションのジレンマ）みたいな話に帰結しますね。

では、上記の想定が仮に正しいとしましょう。その場合、どうしたって①〜④を全部多かれ少なかれ変えなきゃいけないでしょう。（ここでまた大概の場合、大枚払ってコンサルに調査や提案など業務委託して、その大量のレポートを放置するのが日本企業ｗ）

だけど、みんなバカじゃないので、特にコンサルは頭はいいので、考えて、少しは変えてみようと思うんだけど、変わらないから難しいわけです。大企業だとすると社外取締役もいるし、株主もいるし、変わりながら儲けていかないといけないけど、なかなか変わらないわけです。

これは、SaaSに大きく移行したマイクロソフトとか、（表向きは）R&Dと新規分野開発に大量のリソースを投入するGoogleだとか、思い切ってC向けとB向けを分社化したHPとか、超一流企業は別として、そんなにどこの国のどの企業も程度問題でしかないとも思います。

とはいえ、新しいビジネス始めよう！となった時にリソースの観点からは圧倒的に大企業が有利ですよね。人も、特に金もあるし、リスク管理とかリーガルなんかのツールも揃っている。
けれども、そこには罠があって、大人数集まって、さらに長いことやっていると上記を上回る弊害がおうおうにして起こる・・・・

だけど、ここに来て、ツールとして極めてディスラプティブなものがあらわれた。これは技術的には前からあるブロックチェーンの活用でしかないけれど、ユースケース的に極めて斬新かと思っています。

DAO ＝Decentralized Autonomous Organization＝分散自律組織

https://ja.wikipedia.org/wiki/DAO
今の時点で、Wikipediaの説明がひどいｗ
色々広告が貼ってあるけど、こっちの方がいいかな。
https://www.bridge-salon.jp/toushi/dao/

方法：

  • Phase1
    • DAOの組成
      • 会社側から一定額をDAOに出資
      • トークンを作成
      • 関係者全員が上から下まで、一人ひとりが同数のトークンを保有する
      • 下記のような議論をDISCORD（もしくはSlack）で活発・頻繁に行う
        • 「我社はこれからどの分野を狙いたいのか」
        • 「我々は2〜5年後にどのようなビジネスを生んでいきたいのか」
          • これらの議論こそが、会社の無形事業資産となる
            • これが出来ていなくて、コンサルに投げている会社がどれだけ多いことか！
          • 組織の膠着状態の打破のきっかけ
        • 希望者はボランティアベースで上記プラットフォームの運営、ディールソーシング等に参加できる
      • そのDAOからスタートアップ投資を行っていく
        • 上記の議論で対象となったようなビジネスを行う優良スタートアップをDAOメンバーで選定し、一定期間、上記プラットフォーム（と必要に応じZoomなど）で議論を行う
      • 最終的にはAragon Voiceのようなvoting toolで出資可否を決定、無投票は賛成票扱いとした上で、過半数や2/3の賛成で実施する
      • 少額出資
      • フィナンシャルリターンの扱いは個別に決定するが、継続するためには「損をしないこと」は重要
      • なるべく多くの投資を実行し、将来の事業の参考のための情報収集ツールとする
      • 協業などのストラテジックリターンの扱いは個別に決定する
      • フォローオン投資の扱いも個別に決定するが、上記枠組みでは特に重視する理由はない
        →とにもかくにも、大体フィナンシャル vs. ストラテジックリターンの部分で議論がぐちゃぐちゃになってしまうので、もう「将来のことを議論するための情報収集とそのコスト」くらいに割り切ってしまってはどうか
      • 異議がない限り、DAOに対する資金投下は自動更新とする
  • Phase2
    • 2年目想定
    • 関係者の自己資金によるトークンの追加購入を許可する
    • また、DISCORDの運営やディールソーシングへの協力に対し、少額のトークンを割り当てていく
  • Phase3
    • 2.5年目想定
      • 世の中の動きが速いので、このくらいのスピードで進化していきたい
    • 外部資本の導入
    • イールドファーミングやその他の流動性インセンティブの導入
  • 全体
    • 以下の事項は要確認
      • 会計上の扱い
      • 税務上の扱い
      • 各種リーガルイシュー
    • 上記事項はDAOの黎明期ということもあり、確認に時間を要する
      • 但し、そのノウハウ自体がweb3時代において企業にに競争力をもたらす、と理解すべき
      • 常に言っている通り「やってみないと分からない」
Amazon, e-Commerce, Silicon Valley, Startup, Technology, VC

NYなんかは最近もう日用品の配達について、Instacartが1時間、DoorDashが15分、Getierが10分、とめちゃくちゃ短縮化してきていて、「Ultrafast grocery delivery」というカテゴリーで呼ばれています。

シリコンバレーはそこまで加熱していないなーと思っていたら、バス停で広告を見つけてしまった。もう反射神経的なものとして、また使わないと、と思った。

初回3回の注文で$20 off!? デカいじゃないか。
嫁と買い物に行っていたら、「お、Popcornだ。割引コードもあるし、今日はピザでも買って夕食は簡単にするか」
嫁：異議なし。Popcornバンの写真まで撮ってくれた。夕食作らなくていいから、機嫌がいいんだろう…

よくあるUI。
18分で来ると！
日本カテゴリも一応あるが6つしかないのと、キューピーマヨネーズ￥2200円くらいって、どういうことだ
セーフウェー等と比べて、品揃えが悪く、買いたいものもあまりなかったが、夕飯をこれで済ますと妻と約束したので、やむなくマルゲリータピザなどを購入。大き目のピザだけど、冷凍ピザ￥1,840だから、物価の高いことよ！
ApplePayで払えるのは便利。
チップのデフォルトは$5→購入金額に合わせて$3に変えた。
バス停広告で見た割引クーポンコード”Pop20″は使えなかった！（怒）→この品揃えだと、ここで脱落する人は十分にいそう
配達料は$1.8。
これは、他のネットスーパーに比べても安いくらいなので、その点は非常にgood!!!
本当に18分で来るのか！？
結局37分もかかったｗ
配達員の方に聞いたら、この家は奥まってて、カーナビが変な案内をしたので、とのこと。確かにそうなので、しょうがないかもしれないが、20分オーバー、2倍はちょっといただけないかも。
例のバンで来てないの？と徒歩の配達員に追加で聞いてみたら、ちょっと離れたところに置いちゃったんだけど、バン自体は冷蔵庫・冷凍庫完備でデカいのよ！とのことでした。
また、配達記録に写真だけ撮らせてね、とのことなので、どうぞどうぞと言って、Have a great day! とお別れをしました。

まとめとして、

  • ネットスーパーの需要は引き続き高く、なかなか配達ウィンドウが空かない（翌日まで待たなくてはいけないなど）こともよくあるので、18分で来てくれる、というのは利便性は高い
  • それにしても品揃えが悪く、まだ実用性には乏しい。
  • それでも、バンを買い揃えたりドライバーを雇ったり、商用化して進むのはシリコンバレースタートアップならでは。
  • とはいえ、バンは自社用に塗装もしているのでリースなのか（＝費用化、OPEX）、購入なのか（＝資産化、CAPEX）なのか分からないが、どっちにしても財務的な負担は大きく、立ち上げに相当な資金需要が必要だったと思うが、スタートアップDBサービスには投資家などの詳細がなく、謎が多い会社ではある。
  • ビジネスがうまく成長すれば、InstacartやWeee!やスーパーマーケットに買収される可能性は大いにあり、そういう点ではexit pathが明確、とはいえるのでは。
Business Idea, Japan, Silicon Valley, Startup, VC

業界関係者必読です。（自分で言うな＋お前らどうなんだ、という話は一旦置いておきましょうｗ）
ただ、オープンイノベーション、DXなどを志向するCVC限定の話であります。

以前に下記の記事も書きましたのでご笑覧下さい。

日本企業のスタートアップ投資あるある➜どうあるべきか
http://mosh-in-silicon-valley.tech/japan-corp-startup-investment/

ただ、記事がクソ長いｗ　今回は要点を簡潔に。

それは、担当者が本社側から自ら斬られる覚悟で自社を変えるべく動くことです。

これは、ヴェリー・ウェットな日本企業において強制部署異動や海外駐在員の場合は強制帰国的なリスクが伴う。

それでも、自分の会社が本当に好きなら、本当に変えたいなら、「逆命利君」（これは逆命利という名前の君付けではありません。若い人は知らない人が多くなりましたね。こちらご参照下さい）や「自分が斬られる覚悟」でいかないとダメです。

シリコンバレーでは結構顔が広い（個人的に顔が長いタイプでもあります）ですし、職業柄色々な日本企業の方とお話しますので、様々なケースを聞きますが、まぁなかなか日本企業は簡単には変わりませんねｗ
CVCは小規模に始めるところも多いですから、社内での声の小ささ、なんかももちろん関係してくるでしょう。

結局、ストラテジックなリターンが目的に含まれる場合には、会社変えないと、ロジック的に上手く行かないんですよ。理由は沢山ありますが、予算が小さい、本業がバカでかい vs. CVCが小さい、適切な進捗共有会議体設定になっていない、意思決定プロセスが長すぎ／複雑すぎ／あいまい、目的がそもそもあいまい、考えがドメスティックだ、関連するシステムの改変が大変すぎる、頭が固い、組織間の役割分担がめちゃくちゃ、KPIがない／実現できない／計測できない、本社側で現地のプロトコルが分からない、テクノロジー／イノベーションがそもそも分かっていない、社内政治が激しい、キャッチャー側のリソースが足りない、PoCゴールになっている、意味なく視察に来すぎる／対応に時間が取られすぎる、とかもう合計で10000回は社内外で聞いていますねｗ

全部ひっくるめて改善しようと思ったら、「元々の目的」である、「自社の考え方、ビジネスのやり方を変える」ということをやらないと上手くいかないハズです。（例えば、「じゃあ進捗報告会議を月次から日次にしよう！」として、新たな問題が出てくるのは目に見えているので）

そんな時に、ため息をつきながらでもいいので、覚悟の磨き方 超訳 吉田松陰（池田貴将著）を読みましょう。
下記はプロローグの抜粋です：

1853年、ペリーが黒船を連れてやってきた。ペリーは大砲三発を威嚇発射すると、江戸はまさに天地がひっくり返るような騒ぎになった。（＝明治維新の始まり、幕末）　
　刀じゃ大砲に勝てるはずがない。日本はもうおしまいだ。武士から農民まで誰もがそう確信し、眠れない夜がつづく中でただひとり、西洋を追い抜いてやろうと意気込んている若者がいた。
　吉田松陰、２５歳。
　兵法の専門家であった彼は虎視眈々と作戦を立てていた。だが、実際に黒船の大砲を目にすると、急にこんなことを思いはじめた。
　「これは勝てない」
　松蔭の頭の切り替えは早かった。
　彼はすばらしい戦略家だったが、こういうときはろくに計画も立てなかった。「動けば道は開ける！」とばかりに、小舟を盗むと、荒波の中をこぎ出していって、そのまま黒船の甲板に乗り込んだ。
　松蔭は生まれたときから空気のように存在していた「しきたり」を破り、行動をもって自分の信念を貫くことをよしとした。
　密航で捕まった後の松蔭は、江戸から故郷の長州藩萩へと送られた。そしていつ出られるかもわからない牢獄の中で、勝因はそこにいる囚人たちを弟子にすることになる。
➜松下村塾➜高杉晋作、伊藤博文、品川弥二郎、山縣有朋、山田顕義

時代は違うものの、GAFAやNetflixやTeslaなどなどがそれぞれの業界でどんどん（アメリカからに限らず、中国などからも）日本に進出してきている中（＝黒船）、誰かが「黒船の中で即射殺されてもいいけど、日本を変えたい！」くらいに思って変えにいかないと変わらないってことです。（＝松下村塾からは総理大臣２名、国務大臣７名、大学の創設者２名が輩出され、名実ともに日本を変えていった）

日本のミュージック界を変革した尾崎豊もバイクを盗んだので、時代は違っても小舟を盗まないといけない、ということです。

じゃあお前どうしているんだという向きがあるかもしれませんが、血まみれですｗ　もうホラー映画並みか昔あった「あばれはっちゃく」並かと。だけどZoomでも何でも顔が血だらけだったら説得力あるじゃないですか。

正直なところ、苦しいし、眠れない夜も多々ある。
但し、過去もずっとこうだったので抗体はありますし、たとえとして適切かどうか知らないですが、最近の朝倉未来の（弱い相手の）ストリートファイトくらいの余裕はありますｗ

ただ、「斬られてもいい」と思いながらも、身を斬らせながら斬りに行った際に、こちら剣士側がデブでブヨブヨ、剣法にも精通していない、じゃダメですね。

だから、ここでも本からの抜粋ですが、松蔭のようにやっていかなければいけない。

　そんな情熱家である一方、松蔭は大変な勉強家でもあった。
　旅をしながらでも本を読み、牢獄に入れられても読み続けた。
　それでもただ黙々と読むのではない。人物伝を読みながら、その人物の清い態度に号泣し、軽率な行動に激怒し、華々しい活躍に躍り上がった。

すなわち、CVC側はCVC側で本社から少し離れた分野・場所、少し高い見地などから勉強と情報収集を続け、ネットワーキングを続け、その人々から学ばなければいけないし、投資・事業開発において小さくても成功があればそれを関係者で祝い、文書化して、本社なり自らにサボタージュがあればそれを咎め、integrityを以って前進していかないといけない、ということであります。

その先に、投資におけるフィナンシャルな成功、事業におけるストラテジックなリワードが待っている、という構えでないと、結局数百年の年月を経て、制度疲労を重ねて衰退していった徳川幕府のように会社がなってしまうと考えます。

最後に、下記の松蔭の信念はCVCでも事業会社経営でも営業でもコーポレートでも何でもそうですが、私が部下含めて周りを巻き込む際に、常に考えていることです。

いつもめちゃふざけているように見えるかもしれませんがｗ、YouTuber活動なんかもこの一環であります。

巻き込まれた人はことごとく蛇蝎の如く私のことを嫌いますがｗ、ごくまれに「よくやった」と言ってくれる人もいます。
引き続きどうぞご指導ご鞭撻のほどよろしくお願いいたします。
（今回もまた長文でした・・）

松蔭は「いかに生きるかという志さえ立たせることができれば、人生そのものが学問に変わり、あとは生徒が勝手に学んでくれる」と信じていた。

Cooking, VC

取締役会でベストプレゼンテーション賞を受賞　ー　どうやっていいプレゼンとペペたまを作るのか

うちの取締役会がありまして、直近のビジネスについて各代表からプレゼンテーションを行い、最後のclosing noteの部分で「今日のベストプレゼンテーションはMoshだ」とお褒め頂いて、非常に驚きました。

2018年にオランダでケーブル業界に関するカンファレンスがあり、そこでプレゼンテーションがあった際にも、ヨーロッパの最大オペレーターとかアメリカ最大のComcast、業界最大のベンダーらを押しやって（？）ベストプレゼンテーション賞を頂いたことがあります。

この手のものは稲盛和夫氏が言うように「手が切れる品質」でやらなきゃいけないので、品質が良いと言われることについては全く異論なかったのですがｗ、実は夜ご飯の「ぺぺたま」のレシピを見ながらどうやったらnail itできるのかをずっと考えていた時に言われたからビックリしました。

ということでどうやったら良いプレゼンテーションとぺぺたまが作れるか少しお話したいと思います。

プレゼンテーション

これは、テクニックはある。本もあるし、講習もある。必ず一度、二度、三度読むべきです。山口周の外資系コンサルのスライド作成術 作例集: 実例から学ぶリアルテクニック　とかも「無駄に高いよ」とか毒付きながら何度かめくったらよろしい。

ただ、そういうのは、コンサルに人月300万円でも払ってアウトソースしたらよろしい。もう日本はコンサル結構多いから。貴重な時間をパワポに使うのを減らしていきましょう。ページ数多いからいい、とか、時間使って作業多くした方がいい、とかっていうのはやめましょう。少子高齢化。
たとえば、シリコンバレーにいると、もうそういう世界じゃないっていうのはよく身に染みます。

だから、ぺぺたまを作ることです。

ペペたま

これは、ペペロンチーノを作る最後に卵液を加えるだけなのですが、意外や意外かなり難しい。下記が全てではないかもしれませんが考慮点です。

  • 塩だけでやっても、コクが出ない。白だしなんかを使うと深みが出る。
  • 白だしはマイナーだということもあり、結構塩分含有量に差がある。分量を間違うと家族がしょっぱいしょっぱいと文句の嵐になる。
  • ペペロンチーノよりも、にんにくを利かせないと卵にoverpowerされる
  • ただし、にんにくは、包丁で切ると自らのエキスが強すぎて、なかなか来れない。包丁に常に水をかけながら切らないと、上手く切れない
  • 卵黄はどのみち少しは固まるので、にんにくは少しだけ厚めに切る必要がある
  • 白だしを入れるということは、茹で汁を使う量に気をつけないと、しょっぱくなる。但し使わないと滑らかさが出ない。
  • 鍋で卵黄と混ぜる時間が長すぎる、もしくは熱を加えすぎると「スクランブルエッグパスタ」みたいになり、食感が最悪になる
    （若干、たまごかけごはんみたいな感じにしたい）
  • だから、湯で時間は少し長めにしないとパスタが硬すぎる
  • 指貫唐辛子は多すぎると子どもが食べられないが、ある程度入っていないと色合いが悪い
  • そのそもがシンプルなので、黒胡椒も入れたいところ。そうすると唐辛子の量は調整が必要
  • パセリってうちにあった？
  • 無塩バターって残ってたっけ？（普通のバターなら、塩の調整がまた必要）

再びプレゼンテーションについて

上記の通り、「ペペたま」でも色々色々考えることあるんですよね。短時間で、全部やり切らないと美味しいぺぺたまにならない。
だから、役員とか来てプレゼンする時には、テクニックじゃないんですよね。日頃、常時「頭が狂うほど考えておく」ということが不可欠に必要で、それがあれば、ツッコミにも耐えれるし、良いプレゼンテーションが間違いなくできます。
できれば、望ましいかどうか別として、寝ている間にも思い出して起き出してそのことしか考えられないくらいに考え続ける、くらいならレベル感としてはいい感じだと思います。

以上。

という話でもないかなと。それぞれの分野で必死に仕事をしていれば、そりゃ、そのことは必死に考えているでしょう。

だから、「良」から「最良」に持っていくには、こういう世の中で、何が必要か？

ここからはジャスト個人的な意見ですが、「身を切らせて、骨を断つ」覚悟だと思うんですよ。サラリーマンでなかなかできないかもしれませんが、方に日本刀が刺さっている状態で「俺にこれを斬らせろ」と迫ったら、相手もサラリーマンの場合にもう引くしか（いくつかの意味において）ないですねｗ
もう、自分の場合は、私が上司なら「俺ならこいつをクビにしてやる」勢いでやるので、本質的に矛盾があるレベルまで来ているかと思いますがｗ　もう性格悲劇というか炎上芸だとも思います。

もう最近、こういう戦法が見られなくなって、やる剣士（？）（もしくは芸人か）からすると「必殺戦法」的になっているのはさみしいところ。ただ、殆どの場合は結局斬られもしないし、なんだよというのもあるし、肩透かし的な感もあり。

プレゼンテーションみたいな「お茶会」においては、いつも斬られる覚悟でやっていれば、それが喋りに出るものかなと思います。

それが私のテクニックです。あまり人に薦められるものじゃないかもしれないですが。

Japan, Startup, VC

出典：Wikipedia、CVCって大変だよね、的なごく最近の所感をこめて

非常に多くの日本企業が「デジタルトランスフォーメーション」「オープンイノベーション」を近年進めている。私は「デジタル一筋20年」というキャリアなので、全体的には非常に良い方向に進んでいると感じる。

その発展型として「スタートアップとの共創」があり、さらに踏み込んだ「スタートアップ投資」があり、それを体系立って行うのが「CVC」（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）である。

CVCがある程度の「行き着く最後のところ」だとしたときに、じゃあそれがすごく複雑なことかというと、仕組みとしては難しいことはなくて、企業が／一定の金額枠を設けて／スタートアップ投資する　というだけであり、ファンド化するか、初回のみならず追加投資をするか、儲けだけ狙うか／戦略的なメリットも狙うか、外部からも資金を入れてLP・GP構造を取るか、というのは手段・戦術、オプションである。

ただ、後述するように日本企業の文化で、そもそもうまくスタートアップ投資〜CVCについて運営するのは非常に難しかろうと考え、日本でトップクラスの法律事務所の、トップクラスの弁護士の方（若いのに本当にスゴイ方。とても尊敬しています）に実際に従事する前にアドバイスをもらいに行ったことがある。（３年前くらいになりますね）

聞いてて非常に面白かったのは、
・この分野、日本企業からの問い合わせ殺到中
・何が目的か、やっている間にどこの会社も分からなくなっちゃうので、ローファームやコンサルにどんどん相談に行ってしまう（ほどに迷走したりする）
ということでした。

で、それから３年経って、周りの日本企業の話も聞いて、以下雑感です。
（特定企業の話ではないことに注意と、個別戦術の話はここではしないですが、また別の機会にでも）

やっぱり、何が目的かということに尽きる。

そして、この活動を通じ、「何が目的か」ということの議論が下手だということを日本企業が痛感する。

  • 目的は、企業によって同じではない。
  • ライフサイクルや景気サイクルによっても変わるはず。
  • たとえば、自社がAppleだったとしましょう。売上高は30兆円以上、業界ダントツナンバーワン、自社の事業領域でマーケットシェア世界1位の分野も多い。
    ➜目的は、数千億円もしくは数兆円レベルの新規事業の創出か。
    ➜この規模になると、自動車、金融、保険、通信など。
    ➜数千億円もしくは数兆円レベルの売上を生む企業の買収か。
    ➜2021年現在、普通のPCメーカーを買う意味は自社には、ない。
    など。
  • この活動を通じ、「何が目的か」ということの議論が下手だということを日本企業が痛感する。
    • 日本企業でよくやる「ボトムアップ」の集約で目的を定めにくい。
    • そもそも「集約して目的を定める」というのは実務的に困難。
    • ローテーションの存在から、1ポジションのマネジメントの在任期間が長くはないので、「今のマネジメントポジションでは波風を立てずに過ごす」というのが無意識的にも個人の目的化してしまう。
    • ローテーションしている場合、その業界・分野に明るくなく、目的を立てるほどの知見がない
      • 逆にGEのJack Welch等は自らの業界知見などから40歳半ばからCEOとしてガンガン目的を元とした施策を打ち出していた
    • だからトップから目的が降りて来ない
    • 結構、DXとかイノベーションとか新規事業開発とかっていうのは会社の中の優秀な人が集められる。頭がいい。
      だから上記みたいなことがすぐに分かって、その上で「目的も決まらないから、うまいことやっているように見せれば、この波も数年で過ぎるだろう」と分析して、それが実行できてしまう。
  • 下記は稲盛和夫氏の「生き方」から。2004年に初版された本だけど、15年以上経って、まだあるある状態なのが、逆に残念。

いままでだれも試みなかった前例のないことに挑戦するときには、周囲の反対や反発は避けられません。それでも、自分の中に「できる」という確固とした思いがあり、それがすでに実現しているイメージが描けるならば、大胆に構想を広げていくべきです。
構想そのものは大胆すぎるくらいの「楽観論」に基づいて、その発想を広げるべきであり、また周囲にも、アイデアの飛躍を後押ししてくれるような楽観論者を集めておくのがいいのです。
そういうとき、難関大学を出た優秀な人ほど反応が冷ややかで、そのアイデアがどれだけ現実離れした無謀なものであるか、ことこまかに説明してくれることが多いのです。
彼らのいうことにも一理あり、その分析も鋭いものなのですが、だからといって出来ない理由ばかりをあげつらっていたのでは、どんないいアイデアも冷水を浴びせたようにしぼんでしまい、できることもできなくなってしまいます。
そういうことが何度かくり返された後、私は相談する相手を一新しました。つまり新しく、むずかしい仕事に取り組むときには、頭はいいが、その鋭い頭脳が悲観的な方向にばかり発揮されるタイプよりも、少しばかりおっちょこちょいなところがあっても、私の提案を「それはおもしろい、ぜひやりましょう」と無邪気に喜び、賛同してくれるタイプの人間を集めて話をするようにしたのです。

  • 目的を議論する、というのは青臭いし、「週末どこに行く、夕飯何食べる」くらいの話でも夫婦ケンカすることが多いように、感情的な話にもなりやすい。価値観がぶつかるので。
    • だけど、終身雇用的な日本企業において、感情的な話をぶつけるのはご法度。この先も長く一緒にやるんだし、ローテーションがあるんだけど、この先、もしくはこの先の先で上司部下になったりするかもしれないし、部下上司みたいになっちゃうかもしれないから。みんな仲良くしたい。
    • それは日本人の美徳でもあるところが痛いところ。
    • だから、DXとかの前に、「目的議論のトレーニング」を徹底してやるべき。
    • 摩擦を恐れず、私利を捨て、全体のために本気で構成員が議論したならば、日本企業の中からも「そうですよ、もうガソリン車はあと20〜50年くらいで要らなくなるので電気自動車を『本気で』作って本気で売りましょうよ」という話が20年前に日本企業の中から出てきて、今のテスラの台頭はなかったでしょう。

まぁ、ちょっとこれ見てみましょう。
日本企業が、世界からどう見られているかということで、やっぱりなとw

  • だから、例として、よく目的論を下にも、もちろん上にもふっかけてみたりするんだけど、キレられたり、まぁまぁそんなこと言ってもという話になったり、要は「話にならない」っていうことが多いように感じる。
    • なので、個人的には社内ですごく嫌われていると思うｗ
  • とは言っても、そんなに難しいことかいな？？　とも思う。
  • 基本的に要素としては下記、そしてそれらの組み合わせしか無い。
    1. 利益の創出／すぐ【優先度高】
      • 売上の増加➜スタートアップ〇〇の販売
      • コスト削減➜スタートアップ〇〇の利用
    2. 利益を創出／そのうち【優先度中】
      • 競争ポジションの強化
      • 競争力劣後の防止
    3. 利益創出に関係ない【優先度低：いくつかは大切かもしれないけど】
      • コンプライアンス、業法対応
      • 人手不足解消、残業削減
      • 業務効率化、一般論としての
  • ただし、1が簡単に出来れば世話ないし、理論上簡単にできるなら自社の売上高は30兆円を超え、Appleを抜き、時価総額世界1位になれるので、自分以外はみんな馬鹿だと言っているようなものなので、バカも休み休みにして、2に移らなければいけない。
  • 2をやるための方法論が「ディスラプティブなイノベーション」であり、詳細はクレイトン・クリステンセンの「イノベーターのジレンマ」に書いてあるんだから、少なくとも関係者は10回はこの本を読みましょう。
    • 書いてあることで重要なことは「今やっていることの延長線上のことをやっててもダメで、自分でディスラプトするくらいのことに取り組んでいかなきゃいけない」ということ、だと私は解釈しています。
    • だけど、それは、自社の既存ビジネスとカニバリを起こすだとか、そんな分野に知見がないだとか、そんなよく分からないことに人が割けないだとか、そんなのはアメリカのごく一部でやっていることだとか、とりあえず一笑されたりだとか、「そんな商品、今の営業マンじゃ説明できない」だとか、どうしたってITが必要になるけどうちの情シスは手一杯だとか、単価が安すぎて商売にならないとか、作ってもマーケティングのやりようがないでしょうとか、今のチャネルパートナーさんたちが激怒するので口が裂けてもこんな商品発売できないだとか、色々色々難しい話が出てくる。
    • だから、目的を徹底的に議論しないと、克服できない！
  • 2については「利益を創出／そのうち」なので、時間軸の設定は必要。
    • これはもちろん、自社の置かれた市場環境と、自社が持つ競争力、顧客の状況、関係する技術動向、関係する周辺市場（今いる市場だけではない）などなどが関係するので一概には言えない
  • 企業の中で「目的徹底討論ワークショップ」みたいなのを徹底的にやったらいいと思う。
  • それに関するコンサルテーションビジネスも有効でしょう。
  • 摩擦、熱い議論、ケンカ、気まずい沈黙、大いに結構。
    本業に戻ってからのリベンジとかは絶対にナシで、というルールで。
  • 日本人は「建設的に上下を超えて議論する」というのが苦手だと感じる。
  • 飲み屋ではやるんだけど、会社ではやらない。終身雇用的だし。
  • いや、うちの会社だって流石に目的ぐらいパワポに落としてあって、組織内で共有してますよ、何言っちゃってんの、という向きもあるでしょう。
  • だけど、それって、どこかの「なんとか戦略部」とかの若手がちゃちゃっとキーワード的に書いて、適当にマネジメントが「うんうん、それしかないね」とかって言って、結果的に日経新聞やYahooニュースでよく見るキーワードくっつけただけ、みたいになっていないか？
  • 本当に「いや、それはもうみんなやっているから、その先に行かなきゃいけないんでしょう」とか「それが出来たら苦労しないとみんな思っているんだから、当社はその下のインフラを作りましょう／その上のサービスで勝負しましょう、当面儲からないけど、歯を食いしばりましょう」とかそういうその先の話、苦い話を本当に心の底からしているか？　
    そこから生まれた目的か？？
  • ただ、「とにもかくにも目的はなんとなくかもしれないけど設定されてはいるんです、それがうまく実行できないんです！」という企業も多くあるでしょう。
  • それは、「目的は階層化する」ということと「その下に手段がある」ということと「目的と手段の重複はある」ということを階層的に体系立って理解していない、ということになります。
  • 例えば　株価を上げる←売上を上げる←XX事業を強化する←YY製品の売上をZZ％増加させる←AA分野に詳しい営業マンを強化する＋AA分野の開発に必要なエンジニアをC人増やす←営業事務所を拡張する＋研究開発棟を増床する＋営業マンの外出時の発生経費の処理システムをリプレースする
  • これは、「クリティカルシンキング」の分野であり、これも重要。
  • 米人や世界各国の人と話していると、「頭のレベル」というのは日本人は特に悪くはない。
  • 但し、日本企業の中の「上と下」という関係と、それを下支えする終身雇用的なシステムがクリティカルシンキングを大いに阻害している。
    • たとえば「上の人がこう言ってるから」
  • そして、頭の中は実際には覗けないんだけど（←この分野のテクノロジー出てくるといいですね！）、日本人は「体系立った論理展開に基づく話法」はかなり苦手。
    これ、ベイスポのインタビュー記事でも書いたけど、米人相手に英語喋るときにクリティカルです。（米人は結構露骨に話が分からなくなると眉を寄せる癖があり、そういう時にはよく分かるものですｗ　あぁ、I’m not making myself clear now.. 的な）
  • 個人的には、会社の中の「仲良しこよし」はもう気にしないし、どうでもいい。
  • 人生の目的を達成する手段として働いているんだから、それに沿ってやっていく、個人レベルではその考え方が重要。
  • ちなみに、Moshさん、何が人生の目的なんですか？と聞かれると、それは稲盛和夫氏の「生き方」という本にすべて書いてある。
    その本を自分の人生の羅針盤として据えています。
  • 転職している人も最近多くなっている気がする。
  • 理由は、表面上は結構似たような内容で聞くんだけど（ジャンプアップのため、スキルアップのため、前から〇〇の分野をやりたくて）、実際には前の会社で「目的が見えなくなっちゃった」っていうのは多いんじゃないかな。
    • だから、目的をみんなで議論できれば、会社に必要な人材はリテインできるし、上記した時間軸において目的に合わなくなってきた人材は会社と人材双方にとって早めに別れた方が結果的にベターなので、悪いことは一つもない
  • CVCに転職している人も、少なくとも自分の周りでは、とても増えている。
    • 理由として、元々やっていたビジネスや所属していた会社のビジネスモデルに限界を感じ、新しくビジネスや産業を興すための投資側にまわりたい、という思考回路があると思う。
    • ただ、親会社があるCVCの場合、必ずこの「目的」に関する議論に戻ってくることになる。
    • これを、親会社⇔CVC間で効率的に、体系立って、ケンカせずに、一方でどっちらけにならないように、建設的に、頻繁に、高速に議論できるかがカギになる

また、人によって我慢強い人と、イラッちな人と、色々いるけれど、実際問題として、「これってなんの目的でやってるんだけっけ？」と聞いた時に、明確な回答が返ってこない場合、猛烈に腹の中で怒っている人もいる、っていうことだけは実務的に分かって欲しいですｗ

Japan, VC

Japanese as number ONE

We, as a part of Asian, are proud of ourselves.
There is no single reason that we should be hated, but even we had, I don’t care because there are so many great Japanese athletes, artists, and business person around the globe.
Here is a list of number one Japanese in various areas:
(Please note pictures and almost all of the descriptions are cited from Wikipedia to keep the fairness and protect copyrights)

Hideki Matsuyama
On 11 April 2021, Matsuyama won the Masters Tournament, becoming both the first Japanese player and the first Asian-born player to win the tournament. 
Among the four days, the best day was the third when he scored 65, but the most impressive one was the last day when he kept his lead with his great endurance.

Naomi Osaka
Not only the US Open 2020 that people in United States well remember, she has won 2018 one and Australian Open 2021 and 2019.
At the US Open 2020, Osaka walked onto the court for her seven matches wearing a different black mask, each of which with the name of an African American who had been killed in recent years often without significant repercussions.
Note that her name is pronounced as [neiomi] or [neomi] in US, but in Japanese it is [naomi].

Takuma Sato
Sato is a two-time winner of the Indianapolis 500, having won the event in 2017 and 2020. He was the first Asian driver to win the Indy 500.
Japanese is known as gentle, mild and kind, but he is really aggressive in the races and known for his motto “no attack, no chance” with regards to racing style.

Shohei Otani
Although he is at his early career, there is no doubt that he is the greatest pitcher/batter in MLB at present.
Who could imagine that a Japanese player throw a 101 mph fastball and hit his 450 yard homerun in a single game!

Ichiro Suzuki
Almost no need to explain Ichiro’s accomplishments since they have been enclaved in people’s memory –
MLB’s single-season record for hits with 262, Guinness World record of 4,367 hits in his professional career across Japan and the United States.
(I’m proud of being Suzuki thanks to him!)

Yuzuru Hanyu
Hanyu, who is called “Yuzu” as a nickname among Japanese, is the first Asian men’s singles skater to win the Olympic gold.
Upon winning the 2020 Four Continents Championships, Hanyu became the first and only male singles skater to achieve a Super Slam, having won all major competitions in his senior and junior career. Regarded as among the greatest male figure skaters in history, Hanyu has broken world records nineteen times.

Shinsuke Nakamura
Unless you live in the US, you may not know the popularity WWE, but it is huge here.
Nakamura won  WWE United States Championship twice in 2018 and 2019, respectively. On top of that,  WWE Intercontinental Champion in 2019.
He abandoned his stardom at  New Japan Pro-Wrestling which was unbelievable to fans in Japan back then.

Joji (@88rising)
Australian Japanese R&B, trip hop and lo-fi singer releasing songs from 88rising.
His debut studio album Ballads 1, which reached number 1 on Billboard‘s Top R&B/Hip-Hop Albums in November 2018 made him the first Asian-born artist to do so.

Steve Aoki
He is a Japanese American DJ known for his EDM music and enthusiastic showmanship.
He earned the Guinness record for “most traveled musician in one year” 2014.
Although he is technically not Japanese, the reason I wanted list him here was that since early in his career Aoki has been involved with various charities, and EDM.com named him No. 1 on their list of the eleven most charitable EDM producers. He is the founder of the Steve Aoki Charitable Fund, which raises money for global humanitarian relief organizations and medical research.
Note that his name is pronounced as [eioki] in US, but in Japanese it is [naomi].

Masayoshi Son
Among his numerous business establishments, the largest one in an industry is SoftBank Vision Fund – whopping $93B size. It was way bigger than all the US tech funds such as a16z, KPCB etc. combined in 2017.
https://www.vox.com/2017/9/21/16344764/softbank-vision-fund-venture-capital-tech-startup-investing

More to come

Japan Shopping Channel
Will deliver Japanese food/goods all across US in two days, first in the country. Enjoy the authentic Japan! [Coming in July]
https://japan-shopping-channel.com/

Japan Zinfandel Promotion Association
Best Zinfandel wine introductory website in Japanese to promote Californian Zinfandel’s “powerfruitness” to wine lovers in Japan.

Japan, Media, Silicon Valley, Startup, VC

88risingは当社出資先で、日本でのビジネスが拡大しているのは嬉しい限りです！

新しい学校のリーダーズ、88risingから世界デビュー（音楽ナタリー） – Yahoo!ニュース新しい学校のリーダーズが、88risingと契約したことが明らかになった。 ショーン・ミヤシロが2015年に設立した88risingは、アジア圏出身の …news.yahoo.co.jp

ごめんなさい、ここから英語です。

And the news was introduced in other media as well.

PLEASE FOLLOW THEIR TIKTOK/FACEBOOK/TWITTER/INSTAGRAM/YOUTUBE accounts as soo n as possible!!


I believe they will grow as big as Joji, Steve Aoki, Baby Metal, etc. as a Japanese singer group.


Their strength lies in dancing as you can see in Tiktok. 

Now, what matters to young people is dancing in SNS.  Look at this 16 years old girl who dances frequently on Tiktok and has 100 million followers:https://www.nydailynews.com/snyde/ny-tiktok-charli-d-amelo-100-million-20201123-qjr6qo4hercqvkainlzmai42gq-story.html

Charli D’Amelio is first to reach 100M TikTok followers – New York Daily NewsTalk about a TikTok triumph. Chari D’Amelio made history Sunday by becoming the first TikTok user to reach 100 million followers on the video-sharing social media app. “Thank you guys so, so …www.nydailynews.com

The ages are totally gone when we listen to Deep Purple, B’z etc. with CDs and tried to read/interpret lyrics, but dance is the king in the music business now. They will be ABBA singing Dancing Queen in 2020’s. (Maybe, my metaphor is still not up to date..)

Technology, VC

昔取った杵柄、なんですが、商社マンとしてキャリアの中で色々な帽子をかぶらされる内の一つとして誇りたいのが「プロジェクトマネージャー職」です。
社内情シス、営業マン、投資担当、事業戦略、ベンチャーキャピタリスト（現職）とか色々やりましたが、プロマネが一番好きかな。
ただ、職種は異なれど、ずっとIT・テクノロジー関係だったので、それはずっと続けていきたいとは思っていまして、下記のインタビュー記事も鈴木が相当に技術オタクだということが分かると思いますｗ
また、下記はアメリカの技術団体からのインタビューだったのですが、ドメスティック（国内）の仕事よりもグローバルな仕事の方が好きです。

Inside RDK – Iʼm in RDK: Masashi Suzuki, Program Manager, “Project Sunrise,” J:COM

When he was four, growing up Japanʼs Kanagawa Prefecture, Masashi Suzuki read a cartoon magazine about supercomputers ̶ the size of a conference room at the time ̶ and was fascinated. “I couldnʼt understand the technology at that age, but for sure was amazed and interested in the possibilities,” he says. “That was probably the start of my techie-leanings.” Now, at age 40, heʼs a self-professed “gadget guy,” with a home festooned with home automation and virtual assistant devices, like Amazon Alexa and Google Home. Heʼs now the J:COM lead on its RDK deployment, and spent the last few years gathering requirements and shepherding the move to become an RDK community member. Heʼs a lively, informed, and entertaining contributor, as evidenced in this edited Q&A, below:

Q: When and how did you find your way into this industry?
Suzuki: I started my career in 2001 with corporate IT at Sumitomo Corporation, and managed a couple of projects there. At some point, I got mired in a “death march” project, and turned into a sales dog for telco, mobile and cable companies. Even though it was a sales role, I had to study technology a lot to be able to discuss new things coming up, such as VoIP, fixed mobile convergence, voice recognition and so on, with techy (and even nerdy) customers. To deepen my knowledge, in the 2012-2013 timeframe, I studied global software industry/businesses at Stanford University as a visiting scholar. Right after that, I was dispatched to J:COM tech division. Since 2014, Iʼve been a program manager of what we call “Project Sunrise” which covers set top box/cloud system development and service planning. We named it “Project Sunrise” because Iʼd heard that Liberty Global had code-named their RDK program “Project Dawn.”

Q: How did you hear about the RDK / what attracted you to it?
Suzuki: In 2013, some folks at J:COM had a meeting with the godfather of RDK, then-CTO of SeaChange, Shiva-san (Patibanda, now CTO and Head of TV Platforms at Ericsson Broadcast & Media Services.) They were amazed at the concept and accomplishments that were happening with the RDK. I read the report, and thought, this is it, for our next-gen STB! Up until then, we had struggled in our set-tops with performance issue, bugs, and sluggishness in functionality, code additions and software. RDK seemed to be the perfect way to solve for all of that. We actually got started in 2014, gathering requirements and designing the platform.

Q: To what extent is RDK a part of your day-to-day workload and focus?
Suzuki: RDK is definitely the core of our set-top box project work. Weʼre currently doing design work with a hardware vendor and a middleware vendor. The key here is a “loose” integration of software among RDK, middleware, the Japanese local broadcast spec called “ARIB” and Japan-specific, hardware-based conditional access systems. The ARIB implementation will be especially tough, because in many ways it is like a dinosaur fossil. In order to support a future state with multiple set top box vendors, reduced CAPEX, and integration of ARIB and CAS into the RDK, the software has to be absolutely loose, or abstracted. This is something we would like to learn from the European RDK community, which went through something similar with the DVB specs.

Q: What are the main advancements you wish to get out of the RDK?
Suzuki: More than anything else, competitiveness, in the long run. On top of satellite, FTTH and mobile players, we too have to compete with OTT, which is slowly but steadily eroding our market. Consumers in Japan like new stuff, and theyʼre relatively “early adopters,” even compared with the global marketplace. With RDK, we can benefit from the ecosystem, and we expect to be able to launch new features quickly. Then, J:COM can appeal to our customers because we can honestly say, “weʼre as advanced as Netflix, Amazon, YouTube, Google, Facebook” etc.

Q:You will be the first in the RDK community to solve for 8K video. Whatʼs that like / what does it take / whatʼs the work of it?
Suzuki: 8K is a big deal, but we have to be careful that our set top box doesnʼt get too big. I mean, 8K is hot, but our box canʼt be too hot! To get there, we will need to embed into the box a dedicated 8K decode chip, and HDMI 2.1, as well our Sunrise software. The HDMI 2.1 spec was just released in November. Then, the interfaces with main video chipset have to be designed thoroughly.
Considering the balance of cost and performance, we have to come up with the right amount of memory and hard disc drive. Additionally, software issues like tuner multitasking, decoders, recording, transcoding to tablets, and UI ̶ all have to be tackled. But first I have to check if I can physically fit an 8K TV set into my apartment elevator and through the front door!

Q: Whatʼs one thing you wish more people knew about the RDK?
Suzuki: People in Japan have the image of RDK as “cool stuff.” Yes, itʼs cool as
Hokkaido! (Google it..) But seriously, it is cool, as long as we develop and maintain our software with an agile methodology and in a DevOps way. RDK is an awesome tool and can be a catalyst, but it may not be a silver bullet. We are the one who need to build an ecosystem, keep the integrity of our software, and eventually find solutions to be competitive.

Q: Whatʼs your view on the importance of working at the “tip of the trunk”?
Suzuki: It is like sushi for the Japanese – we canʼt live without it. And it has to be fresh all the time! You canʼt put it on the table or store it in the backyard for very long, because it can go bad very fast. And if that happens, you get sick.
But when you serve fresh sushi to customers, you become more competitive. To see the true nature of what Iʼm saying, you really have to watch the movie called “Jiro Dreams of Sushi.” But in an RDK sense, the way to achieve the kind of freshness we appreciate in sushi, is to have tools to keep you at the tip of the trunk. Something like the True RDK Toolkit, like Espial offers, as one example.

Q: Whatʼs the favorite thing youʼre working on right now ̶ defined as “you have tons of other stuff to do, but you keep getting drawn back to that”?
Suzuki: Watching Sumo wrestling on the test set-top boxes in the office. I wasnʼt really into it until recently, when I saw a Sumo tournament in a real stadium, with Steve Heeb and Jason Briggs, of RDK Management, when they came to visit in November. It was the first time in my life that Iʼd seen it live, and now, I canʼt take my eyes off of Sumo TV programs. Itʼs highly addictive! The bonus is being able to watch TV programs while developing set-tops, in the sense of “no, no Iʼm not watching TV. Iʼm testing.”

Q: Whatʼs something about you that not many people know?
Suzuki: I love running marathons, swimming, cycling and the combination of them, the triathlon. In bicycling, I participate in “Brevets,” which involves riding a bicycle for over 200km and for 12+ hours. To project members and vendors, I say, “I am a triathlete, thus I am very persistent. Be careful.” My next goal is to finish 1200km Brevets, in France, and an “Ironman Triathlon,” in Hawaii. The Ironman consists of a 3.8 km swim, a 180 km bicycle ride, and a 42.195 km full marathon. After finishing it, I will be able to say, “I can be as hard as iron to you. Be careful.”

Q: What are you doing when youʼre not working?
Suzuki: I work night and day, weekdays and weekends, in the office and from home as a program manager. On top of that, I do training for triathlons, and work out. Any little time I have, I enjoy spending with my eight-year-old daughter, Manaka. Her name means “true song.” Set top box development is tough, and life is tough. But as she grows up, I hope she will find truth in her life as if she sings songs merrily, and that we find happiness with RDK and DevOps. Iʼm writing a long letter to her ̶ itʼs up to almost 150 pages now ̶ which expresses my concern for the future of this, a little staggered country, and advises her for her future. My plan is to publish it or open-source it ̶ I am not sure right now. But the important thing for her is to work hard and adapt to the changes caused by innovation and technology. I am lucky I can talk to her about my job and relate the kinds of things Iʼm working on, like state-of-art in technology, and the RDK. I really appreciate the support and help of RDK Management and look forward to working with everyone in the RDK community.

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